Menedżer w roli coacha

by - 3/07/2015



Koniec ery dyrektywnych szefów


„ Gdy byłem małym chłopcem, rodzice mówili mi co mam robić i karcili mnie, gdy ich nie słuchałem. Gdy poszedłem do szkoły, nauczyciele mówili mi co mam robić i karali, gdy ich nie słuchałem. Gdy poszedłem do wojska, sierżant mówił mi, co zrobić i spróbowałbym tylko nie wykonać rozkazu! Gdy poszedłem do pierwszej pracy, szef mówił mi, co robić. Co więc zrobiłem gdy zająłem stanowisko cieszące się pewnym autorytetem? Mówiłem ludziom, co mają robić, ponieważ tak postępowali wszyscy, na których się wzorowałem. Podobnie jest w wypadku większości z nas: wyrośliśmy słuchając wydawanych poleceń i jesteśmy w tym bardzo dobrzy.” Jest to wypowiedź autora książki „Coaching trening efektywności”, Johna Whitmore’a. Coś ci ona przypomina?





Współczesne środowisko pracy zmienia się bardzo dynamicznie. Z uwagi na to pracownicy muszą elastycznie dopasowywać się do nowych sytuacji. Model nakazowo- kontrolny nie jest już efektywny. Zdano sobie sprawę z tego, że tak kierowane zespołu tracą szanse na osiąganie naprawdę ambitnych celów i kreowanie zupełnie nowych rozwiązań. By móc osiągnąć więcej i nadążyć za szybko zmieniającą się rzeczywistością współczesny lider musi zaufać w potencjał swoich ludzi. Jednym z jego najważniejszych zadań jest uwalnianie tego potencjału. To jest podstawowa cecha, która powinna łączyć obecnie każdego menedżera z coachem. Według Olgi Rzyckiej, autorki książki „Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągnąć rezultaty.”, aby wykreować w obecnej rzeczywistości zespoły, które osiągnął wybitne wyniki, należy zastąpić typowe aktywności menedżerskie, takie jak nadzorowanie, sprawdzenie, monitorowanie i kontrolowanie, nowymi zachowaniami, takimi jak coaching i komunikowanie. Zdaniem autorki konieczna jest zmiana paradygmatu zarządzania.   W teorii zarządzania zaczyna dominować teraz model, który kładzie nacisk na coachingowe kompetencje menedżera. Firmy coraz częściej oczekują od swoich menedżerów tego, by umieli coachować.

Jak wyglądały początki coachingu menedżerskiego?


Co oznacza to dla samych menedżerów? Na czym polega ten rodzaj coachingu prowadzony przez przełożonego? By zrozumieć to zagadnienie warto wrócić do lat trzydziestych dwudziestego wieku, z tego okresu bowiem pochodzą najwcześniejsze publikacje, w których mowa jest o pełnieniu przez menedżerów roli coacha. Opisują one rolę menedżerów sprzedaży jako coachów. Sektor sprzedaży ma bardzo długie tradycje związane z coachingiem prowadzonym przez kierowników. W tej branży niezwykle ważny jest rozwój umiejętności miękkich, które pozwalają zbudować relację między sprzedającym a klientem i pomyślnie sfinalizować transakcję. Celem coachingu sprzedażowego było więc transferowanie umiejętności między menedżerem i jego podwładnym. Praca ta miała charakter obserwacji pracownika podczas realnej sytuacji sprzedażowej, po której pracownik od swojego menedżera dostawał informację zwrotną. Na podstawie dokonanej superwizji przełożony mógł zorientować się, gdzie leży problem i tak zmotywować pracownika, by rozwinął nowe, bardziej efektywne zachowania sprzedażowe.


Celem tych wczesnych form coachingu sprzedażowego było przekazanie wiedzy o dobrych praktykach sprzedażowych kolejnym pokoleniom. Wtedy wierzono jeszcze bowiem, że zestaw technik wykorzystywanych w sprzedaży jest trwały i niezmienny. To właśnie przełożony jako ekspert w swojej dziedzinie był najlepszą osobą do ich przekazywania. Takie podejście funkcjonowało bardzo dobrze w organizacjach, w których istniały jasne zależności służbowe, a klimat biznesowy był bardzo przewidywalny.


Dziś to co w ówczesnych czasach nazywano coachingiem, określilibyśmy raczej jako trening w terenie lub mentoring. Natomiast już wtedy w pracy coachów sprzedaży pojawiały się pierwsze pytania coachingowe i forma informacji zwrotnej, która nie była jedynie przekazaniem opinii na temat własnych spostrzeżeń, ale i pytaniem szkolonej osoby o jej własne spostrzeżenia i odczucia. Były to zalążki coachingu w organizacji.

Moc coachignowego stylu zarządzania


Daniel Goleman wyróżnił sześć najważniejszych stylów zarządzania charakterystycznych dla współczesnych menedżerów: styl demokratyczny, afiliacyjny, wizjonerski, nakazowy, procesowy i coachingowy.  Goleman podkreśla to, że dobry menedżer dobiera styl zarządzania w zależności od sytuacji, potrzeb, ludzi czy zadania, które jest do wykonania. Najlepsi liderzy potrafią umiejętnie łączyć wszystkie te style.


Coachingowy styl zarządzania jest stylem najbardziej rozwijającym zespół. Lider koncentruje się na słabych i mocnych stronach każdego członka zespołu i wspiera jego rozwój. Deleguje zadania i zachęca do pracy z uwzględnieniem kompetencji każdej osoby. Stara się wiązać cele osobiste pracownika z celami organizacji. Patrzy przyszłościowo, przewidując to, jakie kompetencje będą potrzebne. Dzięki temu, pracownicy czują, że mają przestrzeń w firmie dla realizacji swoich potrzeb.



Cytując M. Holiday: „Rola coacha polega na motywowaniu, inspirowaniu do działania oraz do większych osiągnięć. To proces szkolenia i określania celów pracownika w jego pracy oraz pomoc w usuwaniu barier uniemożliwiających optymalne działanie. Rola coacha to przywództwo na najwyższym poziomie – obejmuje ona przekazywanie informacji o celu i przyczynach działania, a następnie pomoc w określeniu sposobu działania (zachowania, jak i nastawienie). Coach wywiera wpływ na  ludzi, zachęcając ich do jak najbardziej efektywnego działania. Należy zauważyć, że podczas opisu pożądanego rezultatu działania zastosowano słowo „optymalne”. Istnieje różnica pomiędzy określeniami  „optymalny”  i „optimum”. Optimum oznacza to, czego chcemy – najlepsze i najbardziej korzystne rozwiązanie. Optymalny oznacza najlepszy w danym czasie, z uwzględnieniem danych warunków.”


Menedżer chcąc pracować z pracownikami w sposób coachingowy musi nimi pokierować w taki sposób, aby firma osiągnęła lepsze wyniki. Zadaniem przełożonego jest odpowiednia ocena pracowników pod kątem ich mocnych stron i talentów, a następnie nakłonienie ich do wykorzystania tych mocnych stron.  Metody działania są konieczne i ważne, ale to zrozumienie istoty roli coacha stanowi klucz do osiągnięcia sukcesu.


Coachingowy styl zarządzania może być więc bardzo efektywnym stylem, o ile oczywiście jest on odpowiednio dopasowany i menedżer nie wykorzystuje go do osoby, która potrzebuje czegoś zupełnie innego np. treningu czy instrukcji. Styl ten należy jednak rozróżnić od formalnego procesu coachingowego.


Specyfika coachingu menedżerskiego i zagrożenia z nim związane


Czym różni się coaching prowadzony przez menedżera od zwykłego coachingu? Podstawą coachingu jest pełne partnerstwo między coachee i coachem. Relacja ta powinna być symetryczna. Coach to osoba, która nie ma władzy nad swoim klientem. To co jest niezwykle istotne w budowie relacji coachingowej to założenie, że coach nie ocenia.


Oczywiście, w przypadku, gdy to menedżer jest coachem relacja taka nie jest w pełni równa i obie strony zdają sobie z tego sprawę. Pracownik zawsze wie, że przełożony dysponuje pewnym zakresem władzy względem niego. Z punktu widzenia celów coachingu, może to stanowić pewne utrudnienie, z którym przełożony musi sobie poradzić. Bardzo trudno jest zbudować prawidłową relację coachingową przełożonemu, który na co dzień preferuje model zarządzania typu „władca – poddany” czy „pan –sługa”. Sposobem jest budowanie codziennych partnerskich relacji opartych na otwartości i zaufaniu.


W momencie rozpoczęcia coachingu prowadzonego przez zewnętrznego coacha, obie strony nie mają jeszcze żadnych założeń na swój temat, pozytywnych ani negatywnych przekonań. Budują relację od podstaw skupiając się na wyznaczonym celu. W przypadku coachingu prowadzonego przez menedżera, on i jego podwładny mają już zestaw przekonań na własny temat oraz worek pewnych pozytywnych i negatywnych emocji wynikających ze wspólnych doświadczeń.


W klasycznym coachingu na początku procesu wyznacza się cel całościowy i umawia się na określoną liczbę sesji. Każda sesja ma określony temat, który powiązany jest z wyznaczonym na początku celem. Proces ten ma wyznaczony początek i koniec, po którym coach i coachee się rozchodzą.


Oczywiście coaching menedżerski może mieć podobną strukturę. Przełożony może umówić się z pracownikiem na określoną liczbę sesji, podczas których pracować będą nad konkretnym zagadnieniem. Często jednak coaching menedżerskim jest procesem ciągłym bez wyraźnie zarysowanej struktury. Coaching może odbywać się w różnych sytuacjach i nie trzeba się na niego umawiać. Po prostu menedżer może rozmawiać z pracownikiem wykorzystując założenia i metody coachingowe. Warto w takich wypadkach wyznaczyć sobie kamienie milowe, które pozwolą sprawdzić na ile to na co przełożony i pracownik się umówili zostało zrealizowane.



Ryzykiem dla coachingu menedżerskiego może być zjawisko dyrektywności. Menedżer może postawić się w pozycji „wiem lepiej” i narzucać swoje zdanie pracownikowi. Dla przełożonego pewne rozwiązania, do których pracownik jeszcze nie doszedł, mogą wydawać się tak oczywiste, że zwycięży w nim pokusa podpowiadania mu i przedstawiania najlepszych rozwiązań. W takich sytuacjach menedżer przestaje być coachem, a wchodzi raczej w rolę mentora lub po prostu kierownika reprezentującego dyrektywny styl zarządzania. Takie rozwiązania mogą być doraźnie efektywne, ale nie można ich już nazwać coachingiem.


Potencjalnym utrudnieniem dla coachingu menedżerskiego może być to, że coachingowy styl zarządzania wciąż nie jest jeszcze powszechny. W związku z tym może być on źle odbierany przez otoczenie. Początkowo może być błędnie interpretowany przez pracowników. Rozwiązaniem jest informowanie i edukowanie otoczenia o tym co robimy i dlaczego jest to ważne.


W przypadku decyzji o rozpoczęciu formalnego coachingu w relacji przełożony – podwładny, zagrożeniem dla takiego procesu na pewno jest konflikt interesów pracownika, przełożonego i organizacji. Rolą menedżera jest wspieranie nie tylko podwładnego, ale i celów organizacyjnych. Wyobraźmy sobie sytuację, w której celem pracownika jest zbudowanie równowagi między życiem a pracą. Zaangażowanie podwładnego w wykonywanie zadań poza godzinami pracy może być często korzystne dla przełożonego.  Dlatego menedżer, który podjąłby się prowadzenia coachingu z tak określonym celem mógłby mieć tendencje do tego, by nie wspierać swojego coachee w jego osiągnięciu. Nawet jeśli przełożony byłby w stanie w sposób świadomy przeprowadzić ten proces, pracownik mógłby mieć problem z otworzeniem się przed przełożonym. Szczerość, otwartość i zaufanie są podstawą dobrego coachingu. Będąc jednak w zależności, w której jedna ze stron podejmuje decyzje odnośnie premii, awansów, podwyżek czy przedłużenia umowy o pracę, trudno jest zbudować atmosferę przejrzystości. Pojawia się ryzyko, że pracownik będzie mówił to, co pracodawca chce tak naprawdę usłyszeć. Oczywiście pełne porozumienie i zrozumienie samego procesu jest możliwe, ale to wymaga dużej dojrzałości i świadomości celu wspólnej pracy z obu stron.


Według Jenny Rogersa, autora książki „Coaching”, rozmowa coach i klienta jest niepodobna do jakiejkolwiek innej rozmowy. Wymaga ona niezwykłego zaufania i szczerości obu stron. To właśnie stworzenie i utrzymanie tej niespotykanej na co dzień atmosfery leży u źródła skuteczności coachingu. Z uwagi na konflikt interesów stworzenie podobnej relacji jest często bardzo trudne w przypadku pary przełożony – podwładny, dlatego też taka współpraca jest często odradzana menedżerom.

Korzyści z coachingu menedżerskiego


Natomiast nie stoi to w opozycji do coachingowego stylu zarządzania i wykorzystywania swoich coachingowych umiejętności w pracy z zespołem i w pracy indywidualnej z pracownikami.


Nabierając doświadczenia menedżer coraz lepiej potrafi określić sytuacje, w których podejście coachingowe jest efektywną formą współpracy z pracownikiem. Coachingowy styl zarządzania jest niezwykle przydatny w takich sytuacjach jak:


- delegowanie i określanie sposobu wyznaczania zdania,

- udzielanie informacji zwrotnej, zarówno pozytywnej jak i negatywnej,

- określanie dalszych kroków działania po rozmowie oceniającej,

- motywowanie pracowników do lepszych wyników,

- eliminowanie barier wewnętrznych, które powstrzymują przed działaniem,

- praca nad obszarami do rozwoju wskazanymi podczas oceny okresowej.



Z takiej formy współpracy wynika wiele korzyści zarówno dla przełożonego, organizacji jak i dla pracowników.  Mają one ogromny wpływ na szerzenia się kultury coachingowej w organizacjach na przestrzeni ostatnich kilku lat. Należą do nich:


1) Lepsza wydajność i produktywność.  Coaching wydobywa z poszczególnych osób oraz zespołów to co w nich najlepsze – ich potencjał. 


2) Rozwój pracowników. Od kilku lat w organizacjach w Polsce i na świecie coraz popularniejsza jest strategia zarządzania nazywana 70-20-10. 70% działań związanych z rozwojem ludzi w organizacjach, które przyjęły taką strategię dotyczy rozwoju podczas wykonywania codziennych obowiązków w pracy. 20% działań koncentruje się na pracy z przełożonym, informacji zwrotnej i coachingu menedżerskim. I tylko 10 % stanowią klasyczne szkolenia. W związku z tym przyjmuje się, że to już nie trening jest podstawą rozwoju kompetencji pracowników w organizacji. Większą rolę odgrywa codzienne doświadczenie i praca z przełożonym. To one umożliwiają systematyczny rozwój. 


3) Lepsze relacje między przełożonym i podwładnym. W procesie coachingowym buduje się więź między coachee i coachem. Jeśli relacja oparta jest na szczerości i zaufaniu to w naturalny sposób tworzy się pozytywna więź między stronami. Wzmocnione jest to realizacją wyznaczonych celów, kiedy widoczny staje się sukces wynikający z takiej współpracy. To łączy. Co więcej, już samo zadanie komuś pytania nadaje wartość i tej osobie i jej odpowiedzi. Dzięki temu pracownicy mają poczucie tego, że ich zdanie się liczy i czują się dowartościowani. 


4) Lepsze zarządzanie czasem przełożonego i pracownika. Efektywny proces coachingowy tylko na początku może zabierać więcej czasu przełożonemu niż dyrektywny styl zarządzania. Minuty poświęcone na coachingowy dialog z podwładnym przekładają się na bardziej efektywne wykonywania zadań i większą motywację pracownika. Z czasem przełożony, który pracuje w ten sposób jest w stanie dostrzec to, że czas, który zainwestował się zwraca. 


5) Bardziej kreatywne pomysły. W sytuacji, w której rozwiązania są narzucane przez przełożonego utracona zostaje możliwość wygenerowania całkiem nowych, innowacyjnych opcji, które wykraczają poza percepcje przełożonego. Pracując coachingowo z pracownikiem zwiększamy prawdopodobieństwo wygenerowania przez niego pomysłów, które mogą stanowić całkiem nową jakość, a na pewno zwiększamy szansę spojrzenia na zagadnienie z całkiem innej perspektywy. 


6)  Lepsze wykorzystanie ludzi, umiejętności i zasobów. Nie pytając i nie badając potrzeb pracowników możemy tylko domyślać się tego w czym czują się naprawdę dobrze i jakie zadania zwiększają ich motywację do działania. Dzięki pracy coachingowej menedżer ma większą możliwość dopasowania zadań do talentów i preferencji podwładnych co bezpośrednio wpływa na ich zwiększoną efektywność.


7) Wzrost zaangażowania pracowników. Zmiana stylu zarządzania na styl coachingowy sprawia, że pracownicy widzą to, że szef liczy się z ich zdaniem i bierze je pod uwagę. Odczuwają realny wpływ na losy swojego działu i organizacji. Przekłada się to bezpośrednio na zwiększenie chęci realizowania ambitnych celów i wzrost ich zaangażowania. Znacznie bardziej angażujemy się bowiem w to, co sami wypracowaliśmy i z czym się utożsamiamy, aniżeli w to co zostaje nam narzucone z zewnątrz.


Z jednej strony menedżer podejmujący decyzję o rozpoczęciu pracy coachingowej z podwładnymi musi liczyć się z trudnościami, które może napotkać na swojej drodze.  Z drugiej strony ma naprawdę wiele do zyskania. Korzyści płynące z coachingu mogą długofalowo przełożyć się na sukces całego zespołu. 

Julitta Dębska


Źródła:

Boyatzis R., Goleman D., McKee A., Naturalne przywództwo, Santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa 2002
Branden N., 6 filarów poczucia własnej wartości, JK, Łódź 2014
Holiday M., Coaching, mentoring i zarządzanie. Jak rozwiązywać problemy i budować zespół.,  Grupa Wydawnicza HELION SA Onepress.pl., Warszawa 2006
Noble Manhattan Coaching, Practicioner Coach Diploma PCD, PodręcznikRogers J., Coaching, Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne, Sopot 2009
Rzycka O., Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągnąć sukces, Wolters Kluwer Polska Sp. zo.o., 2010
Whitmore J., Coaching. Trening Efektywności, G+J Gruner + Jahr Polska Sp. z.o.o., Warszawa 2011
Withworth L., Kimsey-House K., Himsey-House H., Sandahl P., Coaching koaktywny. Umiejętności wspierające sukces klienta, Wolters Kluwer Polska Sp. Z o.o., Warszawa 2007

Obrazy:


You May Also Like

10 komentarze

  1. U nas w firmie pojawił się coaching i szkolenia dla menedżerów, a zmiany już są dostrzegalne. Warto inwestować w rozwój kompetencji wśród liderów!

    OdpowiedzUsuń
    Odpowiedzi
    1. Oczywiście warto! Często menedżerowie naprawdę nie wiedzą, że nie robią czegoś, co powinni lub, że robią coś źle. A wiedza, refleksja i informacja zwrotna naprawdę procentują. Super, że u Was inwestycje w rozwój przyniosły szybkie efekty.

      Usuń
  2. Zdecydowanie nie chciałabym pracować w miejscu, w którym traktuje się ludzi jak roboty to wykonywania poleceń. Taki coachingowy styl panuje już u mnie, mimo że jeszcze takich szkoleń nie mieliśmy. Myślę jednak, że warto zaproponować coś takiego grupie i wszyscy na tym skorzystamy. Dzięki temu Eksperci Marketingu będą jeszcze bardziej efektywni. Niemniej chyba podstawą jest aby po prostu chcieć robić coś dobrze i z innymi, prawda? :-)

    OdpowiedzUsuń
  3. Menadżer w roli coucha to dość nietypowe połączenie, ale jeśli ktoś lubi się rozwijać i poszerzać swoje horyzonty to czemu nie. Myślę, że dobre byłyby w tej kwestii szkolenia. Warszawa to miasto pełne możliwości, dlatego wszelakie inicjatywy zawsze tam są podejmowane czy szkoleniowe czy biznesowe. Każde państwo ma swoje miasto-wizytówkę, a stolica zawsze jest tego przykładem ;) Pozdrawiam! :)

    OdpowiedzUsuń
  4. Dzięki za Wasze sugestie. Mam przygotowane takie szkolenie, więc dlaczego nie? :) Jeśli macie zapotrzebowanie na szkolenia z tej tematyki w Waszych organizacjach to piszcie proszę na mój adres: julitta.debska@gmail.com
    P.S. w sierpniu jestem w Azji, więc proszę o cierpliwość :)

    OdpowiedzUsuń
  5. Mój szef nigdy by się nie zmienił. Przydałoby mu się takie szkolenie. Ale nie dam już mu kolejnej szansy. Postanowiłam rzucić swoją pracę i założyć własną działalność. Zrobiłam kurs masażu, wzięłam kredyt dla firm. Wrocław to drogie miasto, ale dałam radę. Polecam wszystkim osobom, które mają dość swoich szefów, aby przejść na swoje!

    OdpowiedzUsuń
    Odpowiedzi
    1. Ja już widziałam spektakularne przemiany szefów - także tych swoich. Gdybym nie wierzyła w zmianę, nie byłabym coachem. Ale zgadzam się, wszystko ma swoje granice i jeśli czujemy, że nasze zostały przekroczone, to sami powinniśmy podjąć decyzję o zmianie. Gratuluję decyzji sukcesu Aniu. :)

      Usuń
  6. Moim zdaniem, ciągłe doskonalenie kadry menedżerskiej jest bardzo ważne. Warto zadbać o regularność w tej kwestii oraz budowanie poczucia, że zdobywana wiedza realnie wpływa na efekty, jakie uzyskuje uzyskuje zarówno on, jako osoba, jak i cała firma.

    OdpowiedzUsuń
    Odpowiedzi
    1. Oczywiście. Kiedy menedżerowie zaczynają przekładać wiedzę na działanie i rozpoczynają tego typu pracę z zespołem, szybko widzą pierwsze efekty i korzyści. I to na pewno motywuje ich do dalszego rozwoju. Idealny jest model, w którym menedżer również ma swojego coacha, z którym może rozmawiać chociażby o wyzwaniach, jakie napotyka w nowej roli.

      Usuń
  7. Menedżer w roli coacha to brzmi trochę tak nierealnie, ale jednak widać, że to połączenie może działać i to nawet bardzo dobrze. Takie zajęcie wymaga od nas ciągłego doskonalenia się i chodzenia na różnego rodzaju warsztaty, aby być coraz to bardziej lepsi w tym co robimy. Ja poświęcam czas na szkolenia compilance i zarządzanie albo przez Internet albo na spotkaniu w jakimś miejscu. Uważa to za mega rozwijające doświadczenie! Pozdrawiam serdecznie! :)

    OdpowiedzUsuń

Popularne posty

@julittadebska